一、项目背景

 滨银培训中心作为承载着天津滨海农商银行员工培训和人才培养的职能部门，为做好年轻干部培养和加快人才队伍建设方面积极深入探索，力争在年轻干部梯队建设项目上求新、求变、求特色，为年轻干部培养提供实用化、标准化、持续化、可操作化的培训内容，全方位地帮助新晋管理者转变角色，快速胜任岗位要求。

近年来，天津滨海农商银行坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻市委、市政府、市国资两委决策部署，牢牢把握好“三项制度”改革这把“金钥匙”，坚持选贤任能，构建能上能下干部管理体系，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的鲜明导向，以“上”的动力和“下”的压力激发“干”的活力，激励全行干部员工埋头苦干、担当作为，打开了“新滨农”阔步向前的新气象新格局。但随着业务快速发展，在年轻干部选拔任用培养过程中，在人才储备、员工赋能、培训成效等方面遇到了一系列的困惑和难点，具体呈现以下三点：

一是人才出现断层，关键岗位人才储备不足。特别是一线管理岗位的人才储备力度不足，导致出现人员缺口时，不能及时补位。

二是对新任管理者的赋能辅导力度不够。以往更重视年轻干部在岗位上历练与成长，对于岗位认知和业务辅导下的功夫较多，但是针对岗位胜任力、团队管理能力、支部建设等方面指导较少。

三是培养的周期短，跟踪辅导力度和成果转化不足。以往针对干部的培训周期多以短期培训为主，采用项目制跟踪辅导和管理的形式较少。导致对于培训内容不够系统化和持续化，对于培训所产生的思想转变和行为改变跟踪较少，培训与成果转化无法实现关联。

面对这样的挑战，行党委一直高度重视优秀年轻干部的选拔、培养和使用，在选拔干部时突出业绩导向，向一线员工倾斜，不看身份看本领，不看资历看能力。2021年初，在开展聘任制改革过程中，支行行长岗位出现空缺，为大力营造创新竞进、干事创业的氛围，总行党委坚持“不拘一格、打破常规”的用人理念，面向全行公开竞聘支行主要负责人岗位，不论现岗位是支行副行长、团队副经理，还是一线普通员工，从业经历满5年均可报名。经过层层筛选，4名普通员工走上支行“一把手”岗位。对于总行党委这次“不拘一格用人才”，员工们评价道：“这次公开竞聘就像一股春风一样，让一线员工倍受鼓舞，激励着想干事、能干事的员工更加努力工作。”

行党委针对新任职的年轻干部，坚持“扶上马送一程”，成立导师团，行长亲自任团长，公司部、零售部等部门负责人为成员，制定了“支行长1+3+N导师团”培养项目，以战略为引领，管理技能和业绩辅导“一体两翼”的培养模式，不断转变观念，探索数字化人才培养的新方法新模式，促进人才培养工作迈上新的台阶。

二、项目介绍

“支行长1+3+N导师团”培养项目，既1个导师团利用1年的时间，通过翻转课堂、跟踪辅导和互助成长3种形式，在政治上关心、在业务上指导、在管理上培训，针对新任支行长管理的业务痛点和难点，设计N个培训主题，制定N种实施方案，切实有效地帮助新任支行长增强岗位认知，快速适应岗位要求，创造新的业绩。

该项目是在全行范围内开展，行级领导、部门负责人等人员均有参与，全力配合和支持该项目的顺利运转，该项目作为行内重点项目，成为年轻干部培养的有效路径，为人才梯队建设、组织发展提供了有力的人才保障。

该项目通过导师团专业的业务指导以及跟踪指导等混合辅导模式，充分利用数字化平台的强大功能，实现了新晋管理者培养从0-1的飞跃，数字化平台的应用帮助培训管理者做好做到了“四象限管理”即学习管理、流程管理、宣传管理、成长档案管理。不仅解决了学员学习的痛点，也解决了培训管理者管理的痛点，更为后续对其他层级新晋管理者的培养探索出了一条新的路径，可以说是多赢。经过一年的时间，手把手地帮助新任管理者在业绩上有所突破，该项目超预期的实现了既定目标，在行党委的关心支持下，一年来，4位新任支行负责人牢记责任担当，在闯、创、干中不懈探索，带领支行与自己共成长，所在支行业绩排名、员工面貌等较以前均有了较大提升。2021年度考核中，4人中2人年度考核结果为A+，2人年度考核结果为A。特别值得一提的是,西青张家窝支行一年来存款规模从4亿增长至11.35亿，增长了近200%，对公存款从零增长到4个多亿，支行2021年末综合业绩考核位居所在中支第一名，支行员工倍受鼓舞、干劲倍增。在行内成为了学习典范，向全体员工发出一个信号：行党委坚持为“想干事、能干事、干成事”的员工提供施展才华的舞台。

三、项目设计及实施

 该项目的设计是“一把手”工程，由行长亲自带队推进，项目周期为一年，流程复杂，项目数据多，在学习管理、流程管理、宣传管理、成长档案管理等方面都面临巨大挑战，因此在设计项目时采用线上线下相结合的方式，优势互补，但是充分利用学习平台“时光易培”项目管理工具轻松搞定培养项目全流程线上化，拓宽学习渠道，突破传统培训局限。

全程共设计十堂课，通过任务分解、线上自学、作业点评、线上互动问答、直播分享管理案例和工作亮点等多种形式，将流程管理、学习管理、宣传管理、成长档案管理融入到每一堂课中，化有形于无形，有效提升了学习成果转化率。

（一）项目内容及实施过程

天津滨海农商银行“支行长1+3+N导师团培养项目”周期长，流程复杂，项目数据多，学习平台“时光易培”项目管理工具轻松搞定培养项目全流程线上化，拓宽学习渠道，突破传统培训局限性，为员工提供“移动学习”新途径。

第一堂课：上岗辅导。导师团成员总结经验，制作了一份《支行诊断调研问卷》，内容涵盖支行长需要掌握了解的内部运营管理、客户管理、网点周边营商环境等维度的问题，通过学习平台发布，只要新任支行长认真完成调研问卷，针对问题制定计划，就可以帮助支行长顺利度过刚开始最艰难的三个月。支行长完成调研报告后，导师团线上审批并给予工作指导。

第二堂课：支行长导师团工作启动会。为弥补线上的不足，导师团召开了线下项目启动会，建立仪式感，学员拜师，并根据线上作业进行线下一对一指导。会后线上发布专门为支行长制作的《支行长导师团辅导手册》，内容涵盖各业务的基本知识、重点业务流程、优秀业务案例、违规案例等，一站式为新任支行长解决知识恐慌的问题。

第三堂课：对公业务跟踪辅导。公司部总经理线下进行驻点跟踪辅导。线上安排支行长对公业务培训课程及自学《支行长导师团辅导手册之对公业务》。

第四堂课：零售业务跟踪辅导。零售部总经理带队到支行对接网点活动，线上安排自学《支行长导师团辅导手册之零售业务》。

第六堂课：普惠金融业务跟踪辅导。普惠部总经理带队到支行对接小微企业业务，协助拜访客户，线上安排自学《支行长导师团辅导手册之普惠金融业务》。

第七堂课：优秀支行长经验分享。为帮助新任支行长向优秀前辈学习经验，可以在问答区将自己想问的问题进行问题发布，邀请优秀支行长线上及时作答，并定期安排直播的方式介绍经验等，会后将会议交流内容梳理成文档，上传学习平台问答库，形成天津滨海农商银行内部问答库，供全行员工学习。

第七堂课：支行运营阶段性总结会。导师团开展直播课程辅导，支行长线上提交工作亮点分享文档。

第八堂课：支行党建、合规管理及队伍建设专题辅导。行领导线下一对一谈话辅导，支行长自学《九段支行长》线上课程。

第九堂课：强化输出、撰写案例。支行长阶段性输出情景管理案例之管理上级篇、管理员工篇、管理同事篇、管理客户篇，并通过直播形式分享案例，同时形成案例集电子版上传至学习平台资料库，供全行员工查阅学习。

第十堂课：导师团现场督导。2021年5月-2022年5月，导师团开展为期一年的现场辅导，过程中不断总结复盘。本次“支行长1+3+N导师团培养项目”完成率和通过率达100%，全员获得结业证书。

“时光易培”项目成果展示：

电子结业证书：

支行长对公业务培训线上课程展示：

线上直播交流会展示：

学习平台推送项目资讯展示：

情景管理案例集资料库展示：

线上问答库展示：

（二）项目亮点

该培训项目采用线上线下相结合的方式，进行优势互补，

圆满地完成了培养目标。数字化学习平台的技术应用对此项目的管理起到了重要的作用，实现了“四化成效”即学习内容可视化、跟踪监督流程化、宣传分享互动化、进步成长档案化。

亮点一：学习内容可视化。为帮助学员更好地了解整个

项目的各个节点和关键任务，制作了学习成长地图，通过线上自学、分享学习等方式让学员自己和培训管理者对学习内容、作业任务都可以清晰掌握。呈现形式丰富多样，大大提升了展示效果。

亮点二：跟踪监督流程化。此项目周期较长，管理难度较大，对于各个环节都需要有效地跟踪管理才能在最后产生结果。特别是此次岗位的成绩并非一日之功，需要持续地精进成果才能呈现。利用平台打卡记录，作业分享，活动交流等内容，让学员看得见自己的成长。对于培训管理者来说能实时掌握学员的进步，同时及时调整培养战略，适应学员成长的变化。解决了线下需要专人跟踪管理，费时费力不见成效的问题。

亮点三：宣传分享互动化。此项目是重在培养学员的实战能力，需要学员干中学，干中悟，要主动分享成长经验，工作亮点等，在讲的过程中不断总结经验提升能力。同时如果遇到问题也通过平台的互动专区及时得到解决，及时快速有人答疑解惑。这不仅仅是一次互动分享，更是一次向全体员工们做的一次展示，展示他们学习的成果与进步，也在为更多的员工树立一种精神，只要勤奋努力，只要方法正确，一样可以创造好的业绩，因此网络平台作为宣传阵地的作用这次发挥的非常大。

亮点四：进步成长档案化。利用网络平台的强大优势将学员的每一次学习的课程、分享的经验都整理成册公开发布，这不仅是对自己成长的记录，更是推广经验的过程。通过档案化管理，后续可以进行有效的数据分析和学习地图设计，当出现某方面人才缺口时，通过成长档案就可以轻松地找出有过相关学习经验和符合条件的人员。解决了线下数据统计分类等难题。

（三）项目反馈

“功夫不负有心人”，该项目得到各方面的好评。一是得到了新任支行长们的一致好评，正如他们的评价：这个项目让我们感受到了领导关心与关爱，内容形式丰富、导师尽心尽力，成为他们成长的加速器。二是得到了导师们的一致认可，通过这项系列化地培养精准施策、一人一策，缺啥补啥，不仅促进导师们深入思考，走上讲台发挥作用外，还促进导师团形成合力，各自发挥所长完成一项看似容易但又很难坚持的工作。三是得到培训管理者的好评，通过项目锻炼了培训队伍，提升了项目管理经验，将培训工作迈上了新的台阶。四是此项目还得到了全行员工的一致好评，他们看到了希望，看到了行党委推进“年轻化、知识化、专业化”用人导向的决心和努力，满满地正能量。

（四）项目挑战

该项目周期长，成效慢，只有过程不断跟踪、督促才能产生变化，还要协调导师团的各种时间、花更大地心思去关注、辅导、谈心谈话、对接业务等，主要呈现两方面挑战：

一是对于培训管理者来说是一次大的挑战。统筹协调好可以顺利完成项目，协调不好，跟踪不好，没有监督到位，可能项目半路就夭折了，这锻炼了培训管理者强大的内心，顶住了超大的压力。

二是对于学员和导师来说更是挑战。在大家对工作岗位认知度、能力水平都不匹配的时候，如何快速胜任岗位要求，如何获得成绩，不辜负领导的期望，他们无论是时间上、精力上和能力上都面临着巨大的挑战。如何给他们解压，如何督促他们学习，如何解决遇到的困难，都是要考虑的问题，因此导师团定期开展碰头会，发现问题及时解决，及时调整培训思路，需要导师团成员进行谈心谈话，导师团成员精心准备，统筹资源做好沟通。需要导师团协助对接客户资源，领导们二话不说亲临现场对接。需要导师团们加油鼓劲，领导们到现场与团队员工们交谈，可以说是导师团随叫随到。正是这份努力促成了该项目的顺利完成。

四、项目实施效果

该项目顺利成功完成，我总结收获有三点：

一是对于学员来说是进步成长看得见。细致周密的学习计划帮助学员对成长路径了然于心，了解每个阶段的任务目标，知道每个环节都有人帮，有人陪伴，增强了他们前进奋斗的决心和勇气，这是成功一个很重要的因素。

二是对于导师团来说最大的收获就是传递了正能量。从这个项目来看，信心比努力重要，在对的路上努力更重要，成长有人护航，成长有人见证，这是每一个职场人都希望拥有的，导师团们正是传递了这份信心，做出了各种努力，也是收获满满。

三是对于培训管理者来说是干部培养模式一次新的探索。利用网络学习平台，利用线上线下、跟踪辅导、直播经验分享，很多工作都是一次新的尝试，在数字化时代和疫情的影响下，培训管理者只有改变思路，大胆尝试，才能在做好工作实现新的跨越与进步。