过往积聚的经验为方太大学的成立打下了坚实的基础，今后，方太大学将围绕传承文化、战略助推、业务支持、人才发展和平台建设这五大功能定位，实现其价值和意义。

随着公司的不断壮大，方太的人才发展体系也在日臻完善。二十年来，方太的培训从无到有，从零散到系统，从局部到整体，历经了自然阶段、探索阶段、成长阶段、突破阶段这四个成长期。期间，公司不断加大培训方面的资源投入，每五年都会发生显著的变化。而今，面对新的“五年”，方太的人才发展战略步入了第五个阶段——跨越阶段（见图表1）。

一个出色的企业大学将会成为区别伟大组织与一般组织的重要标志。2016年9月28日，方太正式成立了自己的企业大学。过往积聚的经验为方太大学的成立打下了坚实的基础，今后，方太大学将围绕传承文化、战略助推、业务支持、人才发展和平台建设这五大功能定位，实现其价值和意义。

企业大学与培训发展部门的区别在哪里？企业为何要建立企业大学？

面对这些问题，方太大学执行校长高旭升提出了纳入考虑的三点因素。

方太大学成立之前，经历了充足的准备工作。原GE韦尔奇领导力学院中华区第一任运营主任、原平安大学第一任执行副校长姜宏宽受邀参与了方太大学的准备阶段，亲自访谈了方太的高管，并主持了方太高管团队、人力资源及业务部门相关岗位主管参与的方太大学建设工作坊，引导众人在企业大学建设的思路方面达成共识。

“方太是中国民营企业中较为优秀的表率，在成立至今的二十年中，无论是坚持技术创新，还是构建以儒家思想为核心，形成中外融合、独特的方太管理体系等方面，都积淀了许多经验。”姜宏宽表示，“当下，中国整个商业环境都处于一个转型创新的过程，能有这么一家民营企业始终将组织能力建设放在很重要的位置，不断摸索新方法和新思路，非常值得其他公司借鉴。”

【统一思想   形成合力】

虽然方太的高管层一致认为需要建立企业大学，但是，其驱动因素和期待达成的目标有较大差异。企业大学和业务发展及组织能力建设的归结点、交叉点是什么，依旧需要高管层专题深入探寻，统一思想认识。

姜宏宽与方太的每位高管都进行了一对一访谈，也将他们聚集在一起组织了专题工作坊，明确方太大学的定位。这一过程中，姜宏宽建议方太的管理层统一思想，找到一个凝聚点——这个阶段为何要建立企业大学来提升自己的经营管理能力？得到这个焦点问题的答案之后，高层的思想认识问题便得以解决，可以将业务上短期、中期、长期的目标，与企业大学的建设连接在一起。公司在打造企业大学的同时，也能从上至下达到统一，形成一种合力。

【打通经营管理体系】

在高层统一思想，确定明确的目标，对大学的定位想清楚之后，还面临着打通整个经营管理体系的问题。于是，整个HR和HRBP的人员也被召集，参与了相关的工作坊。

工作坊主要明确了两个问题：

第一，如何打通公司内部和“人”相关联的所有业务流程环节，特别是与组织能力、团队能力提升发展相关联的各个环节。

第二，方太拥有产、供、销、研一体化的业务模式，每个职能部门在人才的选育用留方面都做得很精深，也造就了一批专才。然而，随着企业的发展和市场的变化，人才发展不仅要专深，更需要宽度

和高度——根据企业下一步的发展方向来确认需要何种人才、何种能力。因此，方太应该借助打通人才培养的平台，使人才发展成果更上一个台阶。

矩阵式结构是方太大学采取的组织结构（见图表2），它包含了五大学院与两个职能中心，即文化学院、领导力学院、研发学院、销售学院、供应链学院，以及教学研究中心与培训管理中心。

【精准定位 明确分工】  

“方太大学的组织结构有点类似于人力资源三大支柱。”高旭升指出，“五大学院与两个职能中心分别扮演了HRBP（人力资源业务伙伴）、HRCOE（人力资源专业知识中心）、HRSSC（人力资源共享服务中心）的角色。

”方太大学对下属各个职能部门都进行了精准的角色定位：

首先，五大学院扮演着学习发展的BP角色，即业务伙伴，可以紧贴业务为培训配备资源；

其次，教学研究中心作为战略与能力研究中心，其角色相当于COE角色，设计业务导向的学习政策、流程和方案，并为五大学院提供技术支持；

最后，培训管理中心则综合了COE与SSC的角色，提供标准化、流程化的服务，将五大学院从操作性事务中释放出来，提升培训的整体服务效率。

【强强联合 迅速赋能】

随着方太大学的成立，公司的学习资源整合能力倍增。“以往五大学院的培训都是独立运作，相互之间没有什么关系。”高旭升指出，“方太大学成立后，无论哪一业务条线的培训需求，都能够迅速传递到教学研究中心，实现自上而下的迅速赋能。”方太大学促成了五大学院的强强联合，激励它们共享各自的优秀实践，寻找到最优培训解决方案。

与此同时，方太大学的资源使用率也明显提升。每个职能部门在规划培训项目、采购课程之前，大学都要求相关负责人从更为宏观的层面了解公司实际需求，避免资源的浪费。

方太过去的人才培养，更多以业务模块为单位。“无论是研发、营销，还是生产制造条链，方太的各业务模块以往都拥有一套自己的人才发展体系，形成了一定的能力与产品。”姜宏宽认为，“从一个更高的层面来看，这种培训结构还远远不够，市场与业务发展都需要一个兼具宽度与高度的平台，来改进组织的业务流程，同时也造就一批能驾驭业务流程及组织能力的人才。”

为此，方太大学从四个方面展开了一次全面的培训转型升级：

第一，培训流程升级。大学将培训产品融入了公司战略制定过程中，有效支撑战略落地。

第二，将培训部的经验输送到各个业务条线。方太大学把原有的“分散主导型”培训资源全部整合到企业大学后，让多年来积累的优秀理念与方法论被应用到所有业务系统中，为更多的培训对象带来效益。

第三，升级现有培训产品，让课程体系超越C-LPM框架。如五大人才培养计划以往是基于学科来设计的，将来要基于方太情景与具体工作任务来规划。

第四，企业大学从一个职能部门进化为一家“企业”，其资金运用模式也随之调整。

未来的三年内，方太大学会把公司高管凝聚于统一的学习平台中，并借助其影响力和参与度提升组织的人才发展能力。从知识管理的角度看，方太大学有益于从公司层面梳理课程体系与任职资格体系，使之更为完善，并打造出一系列组织级的核心课程。

方太大学管理团队深知，要达到企业上、下设定的目标以及员工的期望，离不开优秀的产品与服务。方太大学对自身角色进行了清晰定位，规划了未来的运营思路——发展成为方太人的精神家园，并具备企业“圣地”效应。高旭升介绍了方太大学未来的发展思路。

 首先，依据大学运营思路，让大学在较短时间内真正高效地运转起来，并建设一个运营管理能力强的大学管理团队。

 其次，整合学习资源并覆盖到更多的员工，从而推动业务目标实现，发展为行业内的学习标杆。

 最后，方太大学应有力支撑高管所关心的战略落地，让大学的价值得以展现。