徐立芬的博客

每个人都需要具备知识萃取的能力

如果我们把一个人所拥有的知识看成是一座冰山，那看得见的知识(即显性知识)大概只占30%，或者更少。珍贵的是那看不见的70%，也就是隐性知识。为什么隐性知识珍贵? 容我说几个故事:
有位好友的爱车总会固定给一位老师傅作维修或保养。据他的形容：那位老师傅只要听车子的引擎声，就能判断出车子的问题出在哪里。
有个专门养赛鸽的赛鸽达人，手上不乏动则一只上百万的赛鸽. 他说他只要看鸽子的眼睛就能判断出这只鸽子是不是优良品种，所以他挑选鸽子总是精准无比。
有位健身中心的教练，只要靠观察客户的体态，就可以知道客户需要什么样的身体训练，并且为客户规划最好的健身课程。
以上老师傅、赛鸽达人及健身教练所展现出来的这些能力背后，就是珍贵的隐性知识。试想企业里有多少这种隐性知识没有被开发出来?
其实在职场中的许多优秀的专业人员，大部份都没有自觉到原来自己拥有珍贵的无形价值，每天庸庸碌碌的工作着，老是抱怨为什么自己做起来轻而易举的事，其它同事或部属总是做不好？久而久之，每每糟遇问题时常常要当救火队或者凡事都要事必躬亲，不仅因为别人无法分担工作而搞得疲累不堪，也排挤了许多其它重要工作的时间与精力。
我们再回头想想三位达人所面临的问题：
过几年老师傅要退休了，但是他的汽车维修厂还要继续营运呀！赛鸽达人想要把他的养鸽事业传承给自己的儿子；健身教练最近也刚晋升成为部门主管，多了很多行政工作，很多事情必须要放手让部属为他代劳。怎么办？
如果有一套方法可以将他们的隐性知识萃取出来，他们就可以轻松的将知识与技能传承，而且也可为自己建立了一套portfolio，记录自己的经验与技术成为工作历程档案，将来无论是在职场或生涯规划上，都是很好的参考数据。
沃顿商学院教授格兰特(Adam Grant)指出，长期以来，企业界对于金钱激励（外在动机）过度依赖。其实，一个人如果知道他的工作是有意义的，而且会给别人带来影响，就会提高这个人的幸福感和生产力。
英特尔（Intel）前总裁安迪‧葛洛夫（Andy Grove）在《葛洛夫给你的一对一指导》一书中也提过类似的观念：主管真正的职责是「为部属的工作增加价值」。也就是说，主管必须想办法改善部属的工作习惯、方法，甚至调整部属的工作内容，做更有效率的生产，提升团队产出的质与量。
所以，如果你是个优秀的员工，将自己珍贵的隐性知识萃取出来，会让你觉得自己更有价值，而且充满幸福感；如果你是一位主管，你宝贵的隐性知识萃取出来后，让你更容易改善部属的工作效率、事半功倍、提升部门的绩效，何乐而不为？

教学设计师的工作形态

我的第一个正式的工作是在一家文化出版公司的视听教育部门担任企划工作，当时企划的案子都是影像或幻灯片多媒体所制作的公部门或私部门的kiosk类内容，每个案子都需要花很多时间搜集数据、采访、构思创意及媒体表现的策略, 工作的内容跟传播公司的企划人员没什么差别。我记得我当时的主管曾经说过：他希望能营造一个适合企划人的工作环境，让我们在写企划案或脚本时要坐着写或躺着写都可以。然而我的主管毕竟不是公司的老板，公司有公司的规定，很多规矩是不能打破的。当时这家公司上下班是要打卡的，董事长也会不时地在我们的办公座位间巡视，但我的主管还是尽可能的给我们多一点自由的空间，譬如他可以允许我们有限度的弹性上下班、可以到图书馆工作…等等。因为他了解，身为一个企划人，脑袋里知识的产出才是最重要的，至于在哪里上班，什么时候上班，都是其次。

我一路走来，从企划、制作人、出版社编缉、教学设计师、部门主管、到数字学习顾问，吸收知识与输出知识在我每天的工作内容中占据了越来越多的比例。当我发现在太吵杂的办公室无法静下心思考问题，在夜阑人静的深夜却灵感泉涌时，我就会想起我主管所说的那句话的含意–工作时间、地点及制度不应该成为知识工作者的羁绊。也因为如此，我时常在推敲一个主管应该如何提供适当的环境及资源给知识工作者。

教学设计师其实是重度的知识工作者，目前大部份的数字学习公司都有一套人性化管理的方式，但若是跟传播公司或广告公司比较，也许还可以有调整的空间。我之所以提到传播公司及广告公司，是因为我认为教学设计师的工作内容及性质跟这两种公司的企划人员相近，所以一样需要多一点能够激发创意的环境，这个环境可以引发团队讨论，共同激发创意；也可以让需要独自研究思考的人蕴酿出佳作。

这样的环境不全然是「制度」塑造出来的，还必须配合公司或部门的「文化」。一个由知识工作者所组成的团队必须要有知识分享的文化。单一个人再强再优秀都还是有其限制，唯有透过团队中不同专业的人才贡献自己的知识，才能创造出好的作品，团队中的成员也才能在知识与技能的广度及深度上快速成长。

詹宏志先生在「社会知识机器效应」一文中写道：「当社会急速变迁时，一个社会必须有一个巨大的学习过程，来摸索新的模式与新的体制。」我想，网络的兴起造成了社会的急速变迁，而数字学习产业正在这个急速变迁的时代里试图找寻一个可以永续经营的模式。企业及产业都是由在其中工作的「人」所形成的，唯有「人」能成功这个个产业才能成功，因此在这个产业中的老板们，是否也应该要具备足够的智慧学会如何创造一个新的体制来管理及领导像教学设计师这样的知识工作者。

With Heart (用心)

某天的早上，我到starbucks 吃早餐，顺便阅读一本一直想看却一直没时间看的书。 那是一家新开的starbucks，非常宽敞，天花板挑高至少有3.5米，一进门就觉得神清气爽。走进柜台，服务员看我东张西望的瞧着冰柜里的食物，马上问我：「您用过早餐没?」我回答：「还没﹗」然后她就热情地拿出早餐套餐的menu给我看. Menu上图文并茂地呈现着四种套餐，每一种看起来都很可口，让我一时也不知该选择哪一种。她看我犹豫，于是主动跟我一一介绍每种套餐的口味。—直到这个动作为止，她做了大部份服务员会做的服务，但是她给我的感受却非常不同。 原因在于她介绍四组套餐时，神情非常愉悦热情，就像是她亲手为我制作的似的，把每种食物的口味都形容得很详细。
更特别的在后头…
她介绍完后，我还是很难决定要选哪一种，她于是说：「我最喜欢一号餐，这是别家吃不到的喔！蕃茄、生菜配上我们特制的酱料及熏鸡肉夹在bagel中，真的非常好吃！而且您还没吃早餐，一号餐可以让您吃得饱！」听完她的推荐，我当然欣然接受了她的建议选了一号餐。

我找了一个靠着玻璃落地窗边的沙发坐下享用我的早餐，一边想象刚刚服务员形容的味道，一边细细品尝，果然很好吃！过了一会儿，那位服务员在店外的走廊整理环境时，从我坐的玻璃窗外经过，她看到我，脸上堆满笑容的对我竖起大拇指, 并对我说：「不错吧?」我也开心的对着她竖起大拇指，连连点头说：「好吃！好吃！」
隔着玻璃，其实我们听不到彼此的声音，只能读唇语，但我却能完全接收到她的热情以及对工作的热爱。也因为她的表现，让我度过了一个非常愉悦的早餐时光。

我每每遇见那些在基层认真工作的朋友们时，就会想到当年我在美国念书时遇见的一位打扫宿舍卫浴间的女士。那是我在美国念书的第一个学期，学生宿舍里约20人共享一套卫浴间。每天早上九点多，这位女士就会出现在卫浴间开始她一天的工作。只见她边哼着歌边工作，非常认真地一格一格地摖拭着磁砖，跟每一位进卫浴间的学生打招呼：「Good Morning! Honey!」
我是个有洁癖的人，对卫浴间的清洁度尤其重视。宿舍的卫浴间连磁砖间的细缝都是白的，干净到看不到黑色的霉斑，而且任何时候进到卫浴间都闻不到臭味。可见这位女士是如何认真看待她的工作！

以上两个案例我们可以发现，要把一份工作做好，关键不在知识或技能，而是态度。如果态度不对，有再好的知识或技能都是徒劳无功的。这也提醒了企业主在培训员工时，不能只着重在知识与技能的培养，更要关心如何提升员工对工作的正确态度。

自从这些经验后，也让我领悟到工作没有贵贱之分，开始懂得尊重在社会基层默默为我们服务的朋友们。我会向在餐厅里为我们送餐收碗盘的服务员、从我手中接过垃圾的清洁队员、以及其它所有努力工作的人们，表达由衷的感谢。因为如果没有他们，我们就不会有舒适的居住环境。
也因为从这些经验，我领悟到唯有尊重自己的工作，才会用心工作并且乐在其中，然后进而影响到别人也尊重你的工作。
我相信「用心」绝对是做任何事情时最好的起心动念，以此与大家共勉。

注: With Heart 是我的公司的英文名称，这个名称的由来是因为我过去在某公司服务时，有一天我的老板在客户面前介绍我时, 告诉客户说我这个人做事情都是「With Heart」 (用心) 。我当场听了很感动，也从此将这两个字作为我的座佑铭. 后来创业也沿用这两个字作为我公司的名称。本文因为提到「用心」这个概念，所以特以「With Heart」作为标题。

「知识流失可以减税吗?」

美国eLearning专家Elliott Masie最近发的一封电子报中，有一段跟知识管理有关的信息，它的标题是：「Depreciation Deductible for Knowledge Loss?」，我觉得很有趣，其内容大概是说：最近美国的税赋法庭处理了几个企业因过时的技能及知识（outdated skills and information）而申请减免赋税的案例。随着业务的快速成长，企业或组织已了解到花在培训及学习项目的投资, 其半衰期（half-life）确实已缩短许多。所以有三个Fortune 500的企业已大胆的采取行动，希望能够因为企业内部知识的淘汰及流失而申请税赋的减免。例如有一家科技公司已计算出他们每年都需更换34%的系统, 所以认为公司跟劳动力知识有关的的资产负债表上也应该反应34%的贬值。另一家企业也声称他们年纪较长的员工有较差的处理长期记忆（long term memory）的知识的能力，这些状况也应该反应在税赋减免项目上。这样的趋势如果持续发展并被更高等的法院认可，我们可以预期得到许多的企业会因为知识高速的流失而获得很大的利益。Ｍasie最后开了一个小玩笑，他说：「LMS厂商可要注意了，你们也许该开始研发一种叫作 “ROI of Memory Loss” 的模块，然后卖给你们现有客户的会计师。」

这个有趣的消息吸引我的部份倒不是「过时的知识可以帮企业省下多少钱」这件事，而是提醒我企业的知识管理有多重要！试想，在这个知识更新率及淘汰率这么高的时代，如果一个企业连基本的知识管理的机制都没有，何来知识的淘汰与更新？另一项值得注意的事是: 如果企业知识淘汰及更新的速度这么快已成为各行业普遍的现象, 那传统的课堂培训是否已缓不济急? 此时如e-Learning、m-Learning、informal learning…等其它透过不同科技的培训方式可能必须尽早被正视并运用。

企業快速擴張階段的培訓機制

因應十二五計劃, 兩岸三地的企業無不摩拳擦掌想逐鹿中原，想快速攻占二線以下的城市。

在企業快速擴張之際，人才的培育是首要之務。此階段人才培訓的重點有：一、快速；二、品質的穩定。

一、快速：企業在穩定成長期或成熟期時，透過傳統的課堂教學已足以應付培訓的量。但若在企業快速擴張時期，這樣的方法則緩不濟急。以一班最佳學習人數約３０人而言，要開多少班才培訓得完？更何況交通、食宿也將耗費不少成本。

二、品質的穩定：透過人對人傳授知識，容易產生教學效果的差異。企業內部的專業人員雖具備所需的專業知識與技能，卻不一定具備「教學」的專業，或者有時因講師的個人因素（如：專業程度、生理、心理因素等），導致其無法完整且有效地傳授經驗給學員，教學品質不穩定，對企業而言，也增加了企業內部專業知識與技能傳承上的不穩定性。。

那有什麼方式可以同時達到以上兩種目標呢？一定有許多人會異口同聲的說：「eLearning」。沒錯！但除了eLearning以外，我認為還可以加上「標準（教材）教案設計」及「知識管理(ＫＭ)」。

保險業對「標準（教材）教案設計」一定不陌生。譬如保險業常用的LIMRA教材就是一整套的標準教材。由美國壽險行銷研究協會(Life Insurance Management Research Association) 的專家研發一整套含教科書、講義、教師手冊、練習本、各式教具等的套裝教材，然後可授權販賣，並快速地在業界擴散。因教材中有嚴謹的教學方法、教具應用等設計，使得這份教材不但可以快速大量地培訓學員，更可以快速複製講師－只要受過一定訓練並經授證，就可以依循整套教材所設計的內容進行教學，成為該課程的授課講師。許多外商公司也將標準（教材）教案的設計納入培訓制度中。

一般企業很少擁有專屬的標準教材或教案，主要原因是因為企業的核心知識與技能都隱藏在主管或資深員工的腦袋裡，即所謂的「隱性知識」。這些隱性知識散落在各處，沒有經過系統化的整理，一旦這些人員調職或離職，很容易導致珍貴的資源流失。此時企業如果可以培訓內部講師、主管、或資深人員，將其專長規格化，編寫成教材或教案，也就是把隱性知識具象化，變成白紙黑字的顯性知識。之後，這些顯性知識就容易被留存、更新、傳授及應用。留存及更新需透過活化的KM機制運作，傳授及應用即可透過培訓機制來推動。此培訓機制當然也就包含了實體課程及eLearning的綜合運用。

不過，要提醒的是，上述這些方法看來簡單，但如果HR的格局不夠大，無法獲得決策者的支持，恐怕也無法「drive」各部門擁有核心知識與技能的專業人員配合參與。

eLearning 的原罪

最近聽到某航空公司訓練部門的主管對我們抱怨：他們公司eLearning推動得不成功，因為民航局來審查他們的訓練成果時，隨機抽問了員工一些問題，但員工回答不出答案，偏偏民航局人員問的問題是出自一門數字課件的內容，民航局人員因此而判定這家公司的eLearning教學是沒有效果的。認為學員可能開了電腦就做別的事去了，根本沒有好好學習！

針對這樣的「指控」，我想為eLearning「申冤」一下。

首先，「學員不認真學習」這件事，不會只發生在線上學習的情境中，實體課堂上課也同樣會有這種狀況，總會有同學上課不專心。

要吸引學員專心上課，取決於講師授課的內容是否吸引學員，符合他們的需求。線上學習也一樣，如果課件設計得夠好，也可以避免這樣的情況發生。這跟e不e沒有直接的關係。

再者，即使是實體訓練，在課堂上學習的內容，如果課後沒有在工作上持續練習、應用，一定很快就忘掉，這跟e不e也沒有什麼關係。

這位主管又問，有沒有評估eLearning導入成功與否的標準？

我的回答是：標準是有，但要哪一方面的評估標準：是學習者的學習成效？eL使用的普及率？還是學習環境的支援度？根據台灣資策會的數位學習服務品質標準，涵蓋了八大指標，請問要評估哪一項呢？

我想這位主管比較關心的是「學習成效」的問題，但問題是其他的指標如果做得不好，也會影響學習的成效啊！

所以，懇請訓練部門的領導諸公們，不要再動不動就把錯歸在eLearning上了，請用心去找出真正的原因吧！

「需求分析」，該分析誰的需求？

我在執行企業輔導或教育訓練的項目之前，通常會先做很詳盡的需求分析。早年經驗較不夠時，常會從訓練單位的角度去作分析，但是後來漸漸發現訓練單位提供的信息常常是錯的。他們最常犯的錯誤就是「錯估學習者、學習者的主管，以及企業主的需求」。這三者任何一方面的需求如果錯估了，那這個訓練課程必定失敗。

後來，受了幾個外商企業以及時下訓練界主流觀點的影響，我開始認為企業的目標重於一切，所有的訓練課程都應以企業目標為終極目標，任何訓練課程的規劃都應該從企業主的角度去思考，於是，企業主的需求成為我需求分析工作中很重要的一環，總認為老闆的期望最重要，只有訓練內容符合老闆的期望，才能真正解決企業的問題。

大家心知肚明，要在一次的訓練課程後，就能達到老闆的期望談何容易？更何況企業的問題有那麼容易解決嗎？多年的管顧經驗，我很清楚這是太理想化的想法！

我認為訓練課程要「有效」，終極目標不是meet企業主或訓練單位所「想像」的需求，而是要meet「學習者」的需求。什麼是「學習者」的需求呢？我們要舉辦任何訓練課程時，應該問下列兩個問題：

１.    這個課程所教授的內容與學習者的工作有什麼關聯？－是為了解決目前工作上的問題，還是要符合主管及公司遠程的要求？

２.    這個課程所教授的內容與學習者自身的關係有哪些？－是學習者感興趣的嗎？學習內容除了可以加強學習者的職場能力外，是否可應用於家庭生活中？或者是否符合學習者生涯規劃的需求？

上述兩個問題所點出的需求其實是很私人、很個人化的，可是卻是學習者最關心的事，而且是我們身為顧問或講師、訓練單位、老闆們最容易忽略的事。

也許有人看到上述的論調會跳起來反駁，覺得怎麼可以把企業主所期望的目標置於第二順位？但是大家不要忘了，再大的企業都是由一位位獨立的員工貢獻其智慧及努力而成就的。如果訓練課程連員工最迫切或最切身的需求都無法滿足，請問如何讓員工能心甘情願地上課？如果員工無法心甘情願地上課，那又如何能期待他們能將所學應用於工作中。更何況如果透過訓練課程能讓員工達成眼前的小目標，未來也才能繼續完成後續的大目標。我並不是主張完全不考慮企業目標，而是認為在一般的訓練課程中，企業目標的比重必須視狀況調整比例，然後分階段達成小目標後，再往大目標前進。

以「學習者需求為中心」的觀點，我想也很適用於80後的世代。這個世代價值觀比較以自我為中心，除非領導的工作要求及領導方式，或企業的目標及願景剛好是他所認同的，否則很難引發其對工作的使命感。

在此，我舉一個十多年前我輔導台灣一家半導體公司導入e-Learning時遇到的案例：

該公司訓練部門的e-Learning項目負責人，為了促使內部講師認識電腦多媒體，並學會基本的操作與應用，於是舉辦一系列多媒體素材製作的課程，以便將來這些講師有能力可以自製流媒體教材。一般公司如果要推這樣的課程，大概多半就是一板一眼的開設一門教授攝影及剪接技巧的課，然後請學員在課堂上做中學，邊學邊製作出簡單的、枯燥又無趣的流媒體教材。但這位項目負責人卻有不同的做法。

當時台灣流行home video，也就是將平日家人互動的狀況拍成影片以作為日後人生的回憶，尤其家中有小小孩的年輕夫妻更是特別熱衷home video的拍攝。而這些受訓的學員剛好也大都正值新婚或家中有小小孩的年齡。於是這位項目負責人決定舉辦一個短片攝影及剪輯比賽，在比賽之前學員們必須先上相關的課程，雖然一樣是開辦攝影與剪接技巧的課程，但並不特別強調跟e-Learning的關聯，學員可以拍攝任何自己有興趣的題材，甚至跟工作沒有任何關係的題材也沒關係，然後剪接成３到５分鐘的短片參賽。

這個課程推出後，大家爭相報名，後來又加開了好幾個梯次，而且場場爆滿。

這個課程讓學員很「歡喜」地學會了一個公司要求的新技能，並且在高度的學習動機下不僅學會如何拍攝及剪接影片，更在製作影片的過程中體會到創意發想的樂趣。日後把這個技巧應用在數位教材製作時也就得心應手，並且不會有排斥感。

Jay Cross在Informal Learning一書中開宗明義地提到：「沒有人喜歡『被訓練』。」所以我認為任何訓練課程應該要盡量做到讓員工能感受到：「學習（不是被訓練）不只是為了要協助他把工作做得更好，更要讓他把生活過得更好。」當然要達到這樣的目標並不容易，但訓練部門的伙伴們一定要有這樣的自我期許，並且要多動動腦筋，確切地瞄準學習者的需求，然後發揮創意，透過好的行銷方式把課程辦好。